Digital Transformation Referenzprojekte
Kleiner Auszug erreichter Erfolgsgeschichten
Aus Diskretionsgründen können nur wenige Referenzen gelistet werden bzw. werden anonymisiert dargestellt. Sie möchten mehr zu den Referenzprojekten wissen? Vereinbaren Sie gerne ein 4-Augen-Gespräch mit mir.
Reibungsloser Go-Live & Wertschätzung führt zu Wertschöpfung
Dank aktiver Einbindung aller Personen in die Projektorganisation entstand der Cutover-Plan für die Integration innerhalb kürzester Zeit. Obwohl viele anfangs keine Zeit oder Ressourcen dafür eingeplant hatten, arbeiteten alle tatkräftig mit und unterstützten den Go-Live.
Die Integration konnte wie geplant in den Cutover eingefügt werden, die Generalproben verliefen reibungslos und das Go-Live wurde erfolgreich durchgeführt.
Der Konzern rief speziell ein Programm ins Leben, um die digitale Transformation unternehmensweit voranzutreiben.
Ziele:
- Kundenfokussierung verbessern
- Prozesseffizienz steigern
- Reaktionsfähigkeit erhöhen
- Start: Modernisierung der Sparte Unfall/Krankheit durch Ersatz des bestehenden Systems
Ich wurde beauftragt, den Cutover für die Integration mit über 15 betroffenen Systemen zu planen und durchzuführen. Als ich das Management für den Cutover übernahm, steckte das Projekt noch immer im Anfangs-Stadium fest.
Es gab keinen Vorgehensplan, keine Kommunikation mit den System- und Fachverantwortlichen und keine Risikoanalyse. Zusätzlich gab es Konflikte im Management. Dies führte dazu, dass die Vertreter der Integration nur noch sporadisch an den wöchentlichen Cutover-Meetings teilnahmen.
Um den Rückstand aufzuholen, kontaktierte ich persönlich jede einzelne Ansprechperson der über 15 beteiligten Systeme. In Gesprächen informierte ich sie über den aktuellen Projektstatus, die Planung und erfasste direkt mit ihnen die ersten Aktivitäten im Cutoverplan. Dabei klärte ich auch Abhängigkeiten zu anderen Systemen und identifizierte weitere involvierte Personen.
Diese persönliche, transparente und ehrliche Herangehensweise erforderte zwar viel Zeit, wurde jedoch von den Personen sehr geschätzt. Innerhalb von drei Wochen konnte ich den Projektrückstand aufholen und erhielt Unterstützung und Zusatzinformationen von allen Beteiligten.
Verwaltung: Einführung einer in Echtzeit automatisierten Stimmenauszählung – von der einzelnen Gemeinde bis zu den kantonalen Hochrechnungen
Vom zerstrittenen Team zum Performance-Team
- Pünktliche Projekteinführung
- Am Wahltag gehörten unsere Kunden schliesslich zu den ersten acht Kantonen, die ihre Stimmenauszählung beendet hatten und in denen gesamtschweizerisch das Kantonsergebnis feststand.
- Vor allem aber war aus einer zerstrittenen Mannschaft ein leistungsfähiges Team für die Zukunft geworden.
In der ersten Woche als ich startete, ging die Generalprobe des Lokomotivkunden komplett in die Hose. Was im Vorfeld als „leichter“ Rückstand bezeichnet wurde, entpuppte sich als tickende Zeitbombe:
Die National- und Ständeratswahlen und damit wichtigsten Wahlen in der Schweiz standen an. Im Falle eines Scheiterns drohten Konventionalstrafen, Reputationsschaden und öffentliche negative Presse.
Mit einem neuen Projektplan schwor ich das ganze Team auf die bevorstehende Aufgabe ein: Wir machten alles Notwendige, um den Einführungstermin zu halten – nicht mehr und nicht weniger. Mit einem neuen Kommunikationsstil und gemeinsamer Kraftanstrengung schafften wir das Unmögliche.
Bankwesen: Schweizer Retailbank übernimmt bestehendes Kreditkartenportfolio einer Partnerin
Ein Fass ohne Boden kommt wieder auf Kurs
Durch einen klaren Massnahmenplan und eine enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessengruppen konnten wir das Projekt wieder auf Kurs bringen. Die offenen Punkte wurden sukzessive abgearbeitet und regelmässige Erfolgsmeldungen kommuniziert. Es gab keine bösen Überraschungen mehr.
Die Schweizer Retailbank wird neu Kartenherausgeberin und übernimmt das bestehende Kreditkartenportfolio von der Partnerin. Im Zuge dessen musste die Aktualität der Daten aller Karteninhaber sichergestellt werden. Meine vermeintliche Hauptaufgabe war, dieses Projekt bis Ende des Jahres abzuschliessen.
Es stellte sich heraus, dass es an allen Ecken und Enden haperte: Weder gab es eine Übersicht über den aktuellen Projektstatus noch über die ausstehenden Aufgaben und das zu erreichende Ergebnis bis zum Jahresende. Die Kommunikation mit den Fachpersonen erfolgte ausschliesslich schriftlich und es gab vergessene Stakeholder, die das Projekt zurück auf Feld eins bringen wollten. Mit jeder Nachfrage wuchs die Liste der offenen Punkte und es gab keine einheitliche Datenbasis.
Mit einer transparenten Darstellung aller offenen Punkte konnte ich mit dem Auftraggeber das gewünschte Ergebnis bis zum Jahresende klar definieren. Statt schriftlicher Anweisungen stellte ich mich persönlich bei den wichtigsten Interessengruppen vor und organisierte wöchentliche Abstimmungsmeetings. Ein Referenzbesuch im Service-Center half zusätzlich, das gemeinsame Projektverständnis zu stärken.
Versicherung: Grösster italienischer Versicherer gibt zweite Chance an führenden Softwarehersteller
Versicherer wird zum Bestandskunden
- Es gelang uns, das Konzept fristgerecht fertigzustellen.
- Ein Prototyp des Kundenservice-Desktop wurde der Geschäftsleitung präsentiert.
- Das Konzept überzeugte und der Softwarehersteller erhielt die Genehmigung der nächsten Projektphase. Der grösste italienische Versicherer bleibt bis heute ein Kunde.
Der führende Schweizer Softwarehersteller für für die internationale Versicherungswirtschaft gewann den grössten italienischen Versicherer als Kunden für das Nichtlebengeschäft. Doch nach einem halben Jahr stoppte der Kunde die Zusammenarbeit nach einem Managementwechsel.
Dem Lieferanten wurde jedoch die Chance gegeben, den Kunden zu behalten, indem er einen Business Case mit entsprechendem Mehrwert vorlegt.
Aufgrund der bisherigen Erfahrungen schlug der Softwarehersteller die Einführung eines modernen Kundenservice-Desktop vor.
Der Lieferant erhielt den Zuschlag für das Vorprojekt und hatte vier Wochen Zeit, den Kundenservice-Desktop auf die Bedürfnisse des Versicherers anzupassen und zu präsentieren.
Das Problem: Das System gab es noch gar nicht, sondern wurde nur auf Basis von PowerPoint präsentiert.
- Vor-Ort-Unterstützung: Als Teil einer Taskforce mit vier Personen waren wir täglich präsent vor Ort beim Kunden, der sich zur Mitwirkung verpflichtete.
- Anforderungskatalog: In persönlichen Interviews u.a. mit der Geschäftsleitung erhoben wir in kürzester Zeit die Anforderungen.
- Hypothesen: Mit einem hypothesengetriebenen Ansatz erstellten und verwarfen wir in Rekordzeit Lösungen, anhand derer im Mutterhaus parallel der Prototyp entwickelt wurde.
- Status-Meetings: Der Kunde wurde durch regelmässige Status- und Feedback-Meetings transparent beteiligt und zur Mitarbeit angespornt.
Offene Themen identifiziert & aufgearbeitet
Das Change-Management-Konzept zeigte auf, welche Themen innerhalb des Projekts intensiviert und aufgearbeitet werden mussten. Die Change-Impact-Analyse wurde in die Prozessanalyse integriert.
Einer der führenden Baubedarfhändler in Europa initiierte verschiedene Supply-Chain-Initiativen, die eine kosteneffiziente Lieferung und die Entwicklung serviceorientierter Geschäftsmodelle ermöglichen. Eine Initiative zielt darauf, schweizweit den gesamten Prozess von der Kundenbestellung bis zur Rechnungsstellung zu optimieren.
Ich wurde als Verantwortliche für das Veränderungsmanagement engagiert, um die dazu notwendigen Tätigkeiten zu initialisieren. Als erstes erstellte ich das Change-Management-Konzept, das auf den folgenden Zielen basierte:
- Analyse: Erstellung einer Change-Impact-Analyse und eines Aktionsplans für die Change-Massnahmen
- Plan: Erstellung eines Kommunikations- und eines Aktionsplans sowohl innerhalb des Projekts als auch unternehmensübergreifend
- Begleitung: Definition des Umfangs und Begleitung der Massnahmen zur Unterstützung der Mitarbeitenden nach dem Go-live